Kostenrechnung.

18.07.2017. Struktur ist 80% des Erfolgs! Das klingt theoretisch, ist aber fundamental wichtig. Die „Nebeneffekte" sind möglicherweise die wesentlichen Effekte für Wachstum, Entwicklung und Gewinn. Bevor man eine Kostenrechnung im Unternehmen einführen kann, muss man sich nämlich einige wichtige Fragen stellen: Was tue ich mit den Erkenntnissen? Und wozu brauche ich eine Kostenrechnung im Unternehmen?

Es gibt nur zwei richtige Antworten auf diese Fragen: 1. „Ich will fundierte Informationen, um gute Entscheidungen fällen zu können" und 2. „Ich will, dass meine Mitarbeiter und Führungskräfte zielorientiert arbeiten und eigene Verantwortung übernehmen". Wer nicht mindestens eine dieser beiden Antworten geben kann, braucht keine Kostenrechnung!

Kostenrechnung braucht Struktur

Das Schöne an der Kostenrechnung ist, dass diese betriebswirtschaftlich fundamental „erforscht" ist. Außerdem führt bereits eine Standardvorgehensweise zu brauchbaren Ergebnissen. Wenn mir ein Unternehmer eine komplizierte und stark individualisierte Kostenrechnung unterbreitet, gespickt mit betriebswirtschaftlichen „Umdeutungen" und Spezialitäten, dann könnte man vermuten, dass es an der Spezialität des Unternehmens liegt. Meiner Erfahrung nach liegt es aber häufig daran, dass entweder Entscheidungs- und Organisationsstrukturen im Unternehmen nicht durchdacht oder nicht vorhanden sind und/oder, dass betriebswirtschaftliches Knowhow fehlte bzw. sich nicht durchsetzen konnte.

Die Leistungen und Produkte, mit denen ein Unternehmen Ergebnisse erzielt und die Organisationsstruktur, in der die Kosten erfasst und zugerechnet werden können, bilden das Grundprinzip der Kostenrechnung ab. Dies sind Kostenträger (Produkte, Produktgruppen, Sparten, Divisionen, Aufträge, Kunden) und Kostenstellen (angelehnt an der Aufbauorganisation). Es gibt Einzelkosten, die – ohne Schlüsselung – direkt auf einen Kostenträger zugeordnet werden können. Und es gibt Gemeinkosten, die auf Kostenstellen gesammelt werden und dann unter Umständen über Schlüsselungen, Verrechnungs- und Zuschlagsätze ebenfalls auf Kostenträger zugeordnet werden. Mehrere Kostenträger können zu Kostenträgergruppen (z.B. Profit-Centern oder Sparten) zusammengefasst werden. Mehrere Kostenstellen können in Verantwortungsbereichen gruppiert werden. Lassen Sie mich das mit einer einfachen Tabelle am Beispiel eines Bauunternehmens verdeutlichen:

Kostenstellengruppen liefern Transparenz

Jeder Auftrag erhält eine Kostenträgerkennung. Alle Aufträge des Hochbaus, des Tiefbaus und des Ingenieurbaus werden jeweils zu einer Gruppe zusammengefasst. Sinnvollerweise gibt es hierfür dann jeweils einen verantwortlichen Spartenleiter bzw. Oberbauleiter. Genauso werden entsprechend der Aufbauorganisation Kostenstellen angelegt, die als Kostensammler dienen und zu Kostenstellengruppen (je nach Verantwortlichkeiten) zusammengefasst werden. Erlöse, Leistung sowie Primärkosten werden direkt auf die Kostenträger oder Kostenstellen zugeordnet. Durch innerbetriebliche Leistungsverrechnungen und Umlagen (Sekundärkosten) werden die Kosten von den Kostenstellen verursachungsgerecht auf die Kostenträger zugeordnet bzw. umgebucht.

Nun wird in der Tabelle ersichtlich, dass die Kostenstellengruppen ganz unterschiedliche Ergebnisbeiträge liefern. Die Kostenstellen sind nahezu ausgeglichen bzw. haben teilweise Kostenüberschreitungen (z.B. kfm. Verwltg. mit 17 TEUR). Der Ingenieurbau bringt mit seinen 2.000 TEUR Gesamtleistung einen Deckungsbeitrag in Höhe von 340 TEUR. Dieser ist mit 17% sehr gering und führt zu einem negativen Ergebnis in dieser Sparte. Nur durch die hier beispielhaft gezeigte Struktur wird es möglich, über Entscheidungsalternativen (lohnt sich der Ingenieurbau?), Kostensparnotwendigkeiten (Gemeinkosten und Umlagen reduzieren) oder Analysenotwendigkeiten (liegt es an einzelnen Baustellen, an der Marktsituation oder Kalkulationsfehlern?) nachzudenken. Der Tiefbau bringt in unserem Beispiel das beste Ergebnis. Woran liegt das? Und könnte man diesen Bereich ausbauen?

Ich bin mir sicher, dass nahezu jedes Unternehmen mit solch einer „einfachen" Kostenrechnung erhebliche Fortschritte in der betriebswirtschaftlichen Entscheidungsfindung und der Delegation von Verantwortung an Mitarbeiter machen kann. Wesentlich sind die Strukturen und die Anwendung von betriebswirtschaftlich bewährten Standardwerkzeugen. In diesem Zusammenhang weise ich auch auf die Kostenrechnungssoftware von PCC (ehemals PLAUT) hin, die wir Ihnen hier vorstellen.